„The new new product development game“ – elementarer Artikel aus der Scrum-Geschichte übersetzt

Der 1986 erschienene Artikel »The new new product development game« von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka bildet einen wichtigen Meilenstein in der Geschichte des Scrum-Frameworks. Die beiden Organisationstheoretiker beschrieben auf der Basis von Studien und Beobachtungen eine neue Form der Zusammenarbeit in der Produktentwicklung.

Sie verglichen Teams mit kleinen selbstorganisierte Einheiten die mit einem Ziel von außen voranschreiten. Vergleichbar mit dem Rugby-Spielzug »Scrum«. Ken Schwaber und Jeff Sutherland griffen diese Bezeichnung später auf und benannten das heute bekannte Rahmenwerk für agile Produktentwicklung danach.

Der Artikel beschreibt die dahinterliegende Funktionsweise von adaptiven Produktentwicklungsteams in einer unnachahmlichen Form. Daher habe ich ihn einfach übersetzt und mit in dieses Buch aufgenommen.

Das Original erschien im Harvard Business Magazin.

Was stand in dem Artikel?

Deutsche Übersetzung

In der heutigen schnelllebigen, hart umkämpften Welt der kommerziellen Neu-Produktentwicklung sind Geschwindigkeit und Flexibilität essentiell. Die Unternehmen erkennen zunehmend, dass der alte, sequenzielle Ansatz bei der Entwicklung neuer Produkte einfach nicht den Zweck erfüllt. Stattdessen verwenden Unternehmen in Japan und den Vereinigten Staaten eine ganzheitliche Methode – wie im Rugby wird der Ball innerhalb des Teams weitergegeben, während es sich als Einheit auf dem Feld bewegt.

Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale: eingebaute Instabilität, selbstorganisierende Projektteams, überlappende Entwicklungsphasen, »Multidimensionales Lernen«, subtile Kontrolle und organisierter Lerntransfer. Die sechs Teile fügen sich wie ein Puzzle zusammen und bilden einen schnellen flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte. Ebenso kann der neue Ansatz als Change Agent in Aktion treten: Er ist ein Vehikel für die Einführung kreativer, marktorientierter Ideen und Prozesse in einer alten, starren Organisation.

Die Spielregeln bei der Entwicklung neuer Produkte ändern sich. Viele Unternehmen haben herausgefunden, dass es mehr als die akzeptierten Grundlagen von hoher Qualität, niedrigen Kosten und Spezialisierung braucht, um im heutigen Wettbewerbsmarkt zu glänzen. Es braucht auch Geschwindigkeit und Flexibilität.

Diese Veränderung spiegelt sich in dem Schwerpunkt wider, den Unternehmen auf neue Produkte als Quelle neuer Umsätze und Gewinne legen. Bei 3M beispielsweise machen Produkte, die jünger als fünf Jahre sind, 25% des Umsatzes aus. Eine Erhebung von 700 US-amerikanischen Unternehmen aus dem Jahr 1981 ergab, daß neue Produkte in den achtziger Jahren ein Drittel aller Gewinne ausmachen würden, ein Anstieg von einem Fünftel in den siebziger Jahren.

Dieser neue Schwerpunkt auf Geschwindigkeit und Flexibilität erfordert einen anderen Ansatz für das Management neuer Produktentwicklungen. Der traditionelle sequenzielle oder »Staffellauf«-Ansatz für die Produktentwicklung, der durch das stufenweise Programmplanungssystem (PPP) der National Aeronautics and Space Administration veranschaulicht wird, steht möglicherweise im Widerspruch zu den Zielen der maximalen Geschwindigkeit und Flexibilität. Stattdessen kann ein ganzheitlicher oder »Rugby«-Ansatz, bei dem ein Team versucht die Distanz als Einheit zu gehen und dabei den Ball vor und zurück passt, den heutigen Wettbewerbsanforderungen besser gerecht werden.

Nach dem alten Ansatz bewegte sich ein Produktentwicklungsprozess wie ein Staffellauf, wobei eine Gruppe funktionaler Spezialisten den Staffelstab an die nächste Gruppe weitergab. Das Projekt wurde von Phase zu Phase fortgeführt: Konzeptentwicklung, Machbarkeitsprüfung, Produktdesign, Entwicklungsprozess, Pilotproduktion und Endproduktion. Bei dieser Methode wurden Funktionseinheiten spezialisiert und segmentiert: Die Marketing-Leute untersuchten die Bedürfnisse und Wahrnehmungen der Kunden durch die Entwicklung von Produktkonzepten; die F & E Ingenieure wählten das passende Design; die Produktionsingenieure brachten es in Form; und andere funktionelle Spezialisten trugen den Stab in verschiedenen Stadien des Rennens.

Unter dem Rugby-Ansatz entsteht der Produktentwicklungsprozess aus der ständigen Interaktion eines handverlesenen, multidisziplinären Teams, dessen Mitglieder von Anfang bis Ende zusammenarbeiten. Statt sich in definierten, stark strukturierten Phasen zu bewegen, entsteht der Prozess aus dem Zusammenspiel der Teammitglieder. Eine Gruppe von Ingenieuren zum Beispiel könnte mit dem Entwurf des Produkts beginnen (Phase drei), bevor alle Ergebnisse der Machbarkeitsstudien (Phase zwei) vorliegen. Oder das Team könnte gezwungen sein, eine Entscheidung aufgrund späterer Informationen zu überdenken. Das Team hört nicht auf, sondern experimentiert mit iterativen Experimenten. Dies geschieht sogar in den letzten Phasen des Entwicklungsprozesses.

Dieser Ansatz ist unerlässlich für Unternehmen, die schnell und flexibel neue Produkte entwickeln möchten. Der Übergang von einem linearen zu einem integrierten Ansatz fördert Versuch und Irrtum und stellt den Status quo in Frage. Es stimuliert neue Arten des Lernens und Denkens innerhalb der Organisation auf verschiedenen Ebenen und Funktionen. Genauso wichtig ist, dass diese Strategie für die Produktentwicklung als Change Agent für größere Organisation fungieren kann. Die Energie und Motivation, die durch diesen Einsatz erzeugt werden, kann sich in großen Organisationen ausbreiten und beginnen, einige der Starrheiten, die sich im Laufe der Zeit eingestellt haben, aufzubrechen.

In diesem Artikel beleuchten wir Unternehmen in Japan und in den USA, die den neuen Ansatz zum Managen von Produktentwicklungsprozesses genutzt haben. Unsere Forschung untersuchte internationale Unternehmen wie Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox und Hewlett-Packard.

Die komplette deutsche Übersetzung befindet sich im Buch „Beyond Management“ welches bei leanpub als eBook erworben werden kann.

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