Mit Delegation dezentralisieren

In einem dieser neuen unprofessionellen Videos von mir kam ich an das Thema „Delegation und Dezentralisation.“

Ich hoffe Sie kennen den Unterschied:

»Dezentralisierung geht weiter als Delegation. Delegation findet auf individueller Ebene statt, wenn ein Vorgesetzter sich entscheidet, eine Befugnis, eine Verantwortung oder Aufgabe an einen Mitarbeiter zu übertragen.

Dezentralisierung entsteht dagegen, wenn ein Vorstand (oder äquivalentes Führungsgremium) entscheidet, Entscheidungsmacht an periphere Teile der Organisation zu übertragen.

Dezentralisierung ist dauerhafter als Delegation.«

Niels Pfläging, Organisation für Komplexität, Seite 62

Vielleicht wissen Sie aus eigener Erfahrung bereits, das die Managementmethode »Delegation« in komplexen Domäne schnell an ihre Grenzen stößt. Warum? Im Nebel, ohne Karte und GPS können Sie nicht die Richtung angeben, sondern nur den nächsten Schritt. Das ist jedoch sehr zeitintensiv, weil das am Start von neuen Projekten ungefähr alle fünf Minuten sein kann.

Und Delegation hat wirkliche Nachteile wenn es über Abteilungsgrenzen hinaus geht. Dann kämpfen Sie mit Rückdelegation und dem ganzen Machttheater!

Wann und wozu ist Dezentralisierung so wichtig?

Besonders wenn Organisationen schnell wachsen oder ständig in Bewegung sind, wenn Sie sich als Chef oder Geschäftsführer plötzlich nicht mehr um alles kümmern können oder wollen, dann ist es wichtig Verantwortung abzugeben und zwar sicher!

Oder wollen Sie mit jedem Mitarbeiter einzeln lernen was er darf oder was er nicht darf – mit jedem neuen der kommt?

Es geht darum die wenigen unsichtbaren Leitplanken des Systems sichtbar zu machen. Ein System kann dabei eine gesamte Organisation oder ein Team sein.

Natürlich helfen dabei formulierte Prinzipien wie »Don´t be evil« oder »Ask the team«. Greifbarer sind jedoch konkrete Besipiele.

Zumindest war das die Erfahrung die ich mit einem Agile Coach während einer Transition bei einem mittelständischen Unternehmen gesammelt habe.

Das Unternehmen stellte damals von »Führung durch einzelne Chefs« auf »Führung im Team« um. Also praktisch hin zu agilen Scrum Teams die sich an Beta-Prinzipien orientieren.

Nur gerade ließen diese in dem Kontext zu viele Fragen offen und es gab bereits große Unruhe weil das Unternehmen in wenigen Jahren von 10 auf rund 200 Mitarbeiter gewachsen war.

Aufkommende Fragen und Unsicherheiten während einer Transition sicher beantworten

Wir wollten Stabilität reinbringen und gleichzeitig die vielen Fragen beantworten:

  • »Was darf ich? Was nicht?«
  • »Wer macht eigentlich was?«
  • »Wann muss ich wen fragen?«

Oder konkreter:

  •  »Können wir einen Sprint abbrechen?«
  • »Brauchen wir einen Product Owner?«
  • »Wer schreibt die Anforderungen?«
  • »Darf ich meine Rolle abgeben an jemand anderes?«
  • »Wer muss Urlaub genehmigen?«

Die Intervention die dabei herauskam war nannten wir »Entscheidungstabellen«.

Entscheidungstabellen zeigen wer was darf und in welchem Rahmen. Sie können einmal initial mit dem Team erarbeitet und anschließend mit der Geschäftsführung oder entsprechenden Vertretern abgestimmt werden.

Vorgehensweise:

1. Fragen, Punkte und Entscheidungsaspekte für die Entscheidungstabellen sammeln
2. Lösungsvorschläge im Team diskutieren und vorbereiten
3. Vorschläge mit der Geschäftsführung oder einem vergleichbaren Entscheidungsträger abstimmen
4. Abschließende Zustimmung aller Beteiligten einholen
5. Entscheidungstabelle zentral, einsehbar und erweiterbar ablegen (zum Beispiel in einem zentralen System wie Confluence)

Beispiel:

Dieser Ansatz ist praktisch die Vorbereitung zum »Modell der agilen Organisation«. Es ist, wie dieses Kapitel, ein Teil meines eBooks »Fearless Focus«

Mehr dazu auch in diesem Video: