Relationship-Analytics: Soll ich gehen oder bleiben?

Vielleicht zählen Beziehungen zu den schwierigeren Themengebieten im Leben? Eines in dem es viele Ratgeber und Ratschläge gibt. Auch kann fast jeder etwas dazu sagen. Manche sagen gar nichts. Das hat auch eine Bedeutung. Manchmal bringt beides nicht viel. Manche sprechen daher im geschützen Raum darüber. Sehr lange. Auch das bringt nicht immer etwas. Andere jammern und beklagen sich. Womöglich schon jahrelang. Sie kommen doch nicht weiter. Kennst du das?

Auch wenn du vielleicht schon viel für deine Beziehung getan und gegeben hast… dich fragst: „Soll ich gehen oder bleiben?“ Dann helfen keine Ratgeber oder Listen, dann braucht es ein diagnostisches Tool.

Eine zeitlang hatte ich es mit Kunden und Kundinnen zu tun denen es genau so ging. Und ich hatte keine Antwort. Ich wusste nicht mal welche Fragen ich Ihnen stellen sollte. Ich bin Informatiker, Analytiker. „Das muss gehen“, dachte ich.

Also habe ich mich auf die Suche begeben wie man in diesem komplexen Lebensbereich klare und fundierte Antworten bekommen kann. Ein inneres Gefühl von Sicherheit. Ein diagnostisches Werkzeug das weit über Pro- und Kontralisten hinausgeht. Ein Tool das komplexer ist und ein sichers Gefühl gibt. Ein Werkzeug was eindeutig und therapeutisch fundiert ist. Es war gar nicht so einfach, aber ich bin fündig geworden.


Lange Rede, kurzer Sinn: Hier sind die ersten drei diagnostischen Fragen:

  1. Denk an die Zeiten zurück als es zwischen deinem Partner und dir am besten lief. Würdest du rückblickend auch noch sagen, dass damals zwischen euch beiden wirklich alles sehr gut war?
    Nicht einfach nur gut, sondern sehr gut.
  2. Hat es in deiner Beziehung öfter als einmal seelische oder körperliche Gewalt gegeben?
  3. Bist du bereits eine Verpflichtung eingegangen oder verfolgst du eine Handlungs- oder Lebensweise, die deinen Partner eindeutig ausschließt?

Erhalte Zugriff auf mehr als 30 Fragen und bekomme damit volle Klarheit für deine Beziehung, verbessere sie oder arbeite auf Basis dieser Liste mit deinen Kunden.

Blick ins Buch

 

Noch mehr Irrtümer zur „Warum?“-Frage – Teil 2 – oder Wie Teams ins Fliegen kommen?

Wahnsinn welche Kreise die Sache mit der „Warum…?“-Frage zieht:

Was genau steht in diesem Artikel:

Das Forschen nach der Sinnfrage, nach dem Warum und Wozu zu fragen, ist eine Hauptaufgabenstellung für eine Arbeitsgemeinschaft. Wenn Menschen einen Sinn erkennen und bereit sind, aufgeschlossen mit Aufgaben umzugehen, dann fördert das innovative Lösungen, neue Produkte können kreiert oder kreative Dienstleistungen angeboten werden. Die Menschen verbinden sich mit ihren Aufgaben, und der Arbeitsplatz wird zum Lebensschauplatz.

Quelle

Nun, nochmal genauer:

Das Forschen nach der Sinnfrage, nach dem Warum und Wozu zu fragen, ist ein Hauptaufgabenstellung für eine Arbeitsgemeinschaft.

Ist das wirklich so?

Ganz kurz: Ich glaube damit überfordert man Teams und es kann nicht grundsätzlich ihre Aufgabe sein wenn die Wirtschaftlichkeit eine Rolle spielt.

Teams die keine Aufgabe oder keine sinnvolle Aufgabe haben die suchen sich natürlich welche. Eine Folge kann eben sein, das sie das Warum…? und den Nutzen hinterfragen. Ja.

Nur ist das die Aufgabe eines Teams? Wollen Sie ein solches Team?

Aus meiner Erfahrung heraus, kann das derartige Gespräche hervorbringen:

„Als Kunde möchte ich eine Webanwendung zum Pflegen der Kundendaten.“

„Warum möchten Sie das?“

Verstehen Sie was passiert? Die Teammitglieder beginnen indirekt mit der Diskussion und dem Hinterfragen. Der Kunde muss sich und die Idee jetzt erklären. Dabei bezahlt er das Team in aller Regel für die Umsetzung einer Vision und nicht die Prüfung der Sinnhaftigkeit oder anders: sehr wenige Auftraggeber beauftragen Spaß an der Freude des Geldausgebens. Davon darf jedes Teammitglied auskennen.

Warum…? führt Teams in die Irre

Mit einem Appell zum Forschen über das „Warum…?“ und den Sinn eines Auftrags können Sie das Team, Menschen und Leser des Appells verwirren. Sie können damit stabile Systeme und Kundenbeziehungen ins Wanken bringen.

Wenn das Team den Auftrag hat Kundenaufträge in Frage zu stellen, dann kann das einen Nutzen haben. Klar. In etwa wenn man die aktuellen Projekte reflektieren möchte oder Verbesserungschancen im Rahmen einer Strategiearbeit sucht.

Grundsätzlich ist es jedoch keine gute Idee eine Vision eines Teams offen zu lassen oder den Auftrag zu erteilen diese zu hinterfragen. Es sei denn, sie möchten ein Hinterfragungs-Team bilden was Unruhe reinbringt. Diesen Anwendungsfall gibt es natürlich, nur ist es nicht grundsätzlich nützlich.

Ein solcher Appell ist sozusagen etwas fahrlässig. Insbesondere weil sich damit natürlich jeder im Team seine eigenen Gedanken dazu macht und einen Sinn entwickelt.

Damit allerdings ein Team zu einem Team wird, braucht es ein gemeinsames akzeptiertes und frei gewähltes Ziel. Praktisch ein übergreifendes Meta-Ziel oder noch besser eine Vision:

In einer agilen Beta-Organisation bildet sich das wie unten dargestellt ab.

Die Akzeptanz für eine solche Vision lässt sich beispielsweise durch Projektmärkte steigern oder eben prüfen. Findet sich keiner ist die Vision unklar. Nur startet ein Team mit der Umsetzung, dann kann diese fest genug sein, damit das Team sich binden kann. Dieses Thema wird im Buch „Die Selbstorganisation“ noch einmal näher vorgestellt.

 

Noch mehr Irrtümer zur „Warum?“-Frage – Teil 1

Wow! Der kürzlich erschienene Artikel „Warum Sie (andere) nicht »Warum…?« fragen dürfen“ hat reichlich Resonanz ausgelöst. Dabei waren für mich Rückmeldungen in dieser Form besonders interessant:

Das sehe ich anders. Die Aussage ist sehr pauschal und nicht richtig.

oder:

Jetzt soll ich ihr Buch kaufen?

oder:

Der Autor antwortet nicht mehr, weil ich ihn darauf hingewiesen habe das…

Zum einen habe ich natürlich nie geschrieben das Sie grundsätzlich auf die Warum-Frage verzichten sollen, sondern die Rede war davon das diese Frage eine Stress-Situation auslösen kann.

Diese Rückmeldungen sind wunderbar und können ohne Rechtfertigungsdruck eine praktische Vertiefung für Sie sein.  Mein Wortlaut war:

»Warum?«-Fragen können also in die Enge führen und stressgeladene Situationen verursachen.

Darauf weisen die Autoren Dennis K. Chong und Jennifer K. Smith-Chong des Buches »Frag nicht warum …«, ausführlich hin und begründen diesen Umstand an praktischen Beispielen und fundiert.

In Ihrem Buch fügen Sie entsprechende wissenschaftliche Verweise mit an. Das ist einfach nachgewiesen, quasi ein Fakt. Stress und Rechtfertigung können eine Folge dieser Frageform sein.

Bei der Ursache-Wirkungsdenkweise wird häufig davon ausgegangen das eine Handlung oder eine Reaktion genau einen möglichen Grund hat. Die Frage nach dem „Warum…?“ wird dabei oftmals dazu genutzt den dahinterliegenden Aspekt zu erkunden. Menschen können sich dabei jedoch in Frage gestellt fühlen, weil sie sich ihren eigenen Beweggründen in der Regel nicht bewusst sind.

Gleichzeitig deckt sich das mit meinen persönlichen Erfahrungen. Es ist sozusagen ein kostenloser Hinweis den ich weitergebe und offenbar hat er bei dem einen oder anderen etwas angestoßen. Das ist wunderbar. Natürlich kann jeder schauen was er daraus macht.

Dennoch soll niemand mein Buch kaufen, sondern es ist eine Einladung für diejenigen die mehr erfahren und darüber nachdenken möchten. Noch besser ist das Buch „Frag nicht Warum…?“.

Dort sind die Aspekte ausführlicher beschrieben. In meinem Buch eben etwas komprimiert auf wenigen Seiten und in diesem Artikel nochmal mehr. Sie haben die Wahl.

Nun passten diese Reaktionen ausgezeichnet zum Inhalt des Artikels. Aus welchem Grund?

Über das was richtig sein sollte

In den beiden Zitaten oben tauchen direkt drei wesentliche Schlüsselworte auf: „richtig“, „soll“ und „weil“. Das ist sehr interessant! Besonders im Hinblick auf das oben genannte Buch.

Diese Schlüsselbegriffe zeigen deutlich die Ursache-Wirkungs-Denkweise. Bei der Software-Entwicklung, also dem Schreiben von Programmcode, würden wir das mit „Wenn…dann…“ abbilden.

Wenn ich das tue, tut mein Gegenüber dies.

Im Umkehrschluss interpretieren wir daraus häufig:

Weil ich das getan habe, hat mein Gegenüber dies getan.

Wo ist jetzt das Problem? Naja, das kann stimmen und es muss nicht. Ebenso beispielhaft kann die folgende Aussage selbstverständlich zutreffen:

Der Autor antwortet nicht mehr, weil ich ihn darauf hingewiesen habe das…

Mindestens genauso können eine Vielzahl anderer Gründe zutreffen. Zum Beispiel das der Autor kein Interesse an einer Diskussion hat, seine Zeit anders einsetzt oder drei Wochen in den Urlaub geflogen ist.

Genau darum geht es bei dem Verzicht auf die „Warum…?“-Frage: wir kennen die tatsächlichen Hintergründe nicht und wenn, dann wissen wir sie wahrscheinlich nur sehr ungenau. Selbst wenn wir fragen. Somit liefert die Frage danach sehr wenig bis nur ungenaue Informationen. Das darf einem bewusst werden.

Gleichzeitig ist das natürlich ver-rückt, weil sich selbstverständlich nicht pauschalisieren lässt das eine Frage nach dem „Warum…?“ zu einer Rechtfertigung führt, es kann jedoch eine mögliche Folge sein und ist sehr wahrscheinlich.

Deshalb ist die Genauigkeit bei der Verwendung von Sprache enorm wichtig. Das ist der Hinweis. „Alles kann, nichts muss oder soll.“ – quasi.

Im Artikel war das mit einer Tabelle die zwischen Mensch und Maschine unterschiedlich angedeutet. Beide Systeme verhalten sich anders.

Menschen sind keine Maschinen.

In komplexen Systemen gibt es keine eindeutige Ursache-Wirkungsbeziehungen. Deshalb können Sie nicht bei jemanden einen Knopf drücken und „zack“ reagiert der jedes Mal mit einem gleichen Muster. Ich kann nicht sagen: „Kaufen Sie das Buch“ und sie kaufen es. Das funktioniert nicht. Menschen funktionieren nicht.

Menschen haben eine Art „Tagesform“, sie können lernen und theoretisch in jeder Situation und in jedem Kontext anders reagieren. Wir sind keine Maschinen. Das ist eben der Unterschied.

Was jedoch bei der Nutzung der oben genannten Schlüsselworte (soll, richtig, weil…) passieren kann, ist eine Art „Simplifizierung“ durch die Ursache-Wirkungsdenke. Unsere Welt besteht nicht aus trivialen Ursache-Wirkungsbeziehungen. Sie ist eben komplex beziehungsweise relativ.

Eine Ursache-Wirkungsdenkweise im Zusammenhang mit komplexen Systemen birgt ein hohes Risiko für Denkfehler und gleichzeitig kann indirekt eine Art von Schuldzuweisungen entstehen.

Durch Bewertungen, Soll/Ist-Vergleiche und richtig/falsch-Denkweise entsteht praktisch eine Art „Schuldrahmen“:

Was ist das Modell des Schuldrahmens?
Der Schuldrahmen ist eine Art Meta-Modell mit negativen  Konsequenzen. Dabei entstehen negative Seiteneffekte wie beispielsweise Schuld, Intoleranz und Überheblichkeit. Nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern auch in größeren Systemen. Das kann sich beispielsweise in einem Team in der Art ausdrücken das dort niemand  Verantwortung übernehmen möchte oder nicht vielfältig nach weiteren Lösungsansätzen gesucht wird.

Das Thema lässt sich im Rahmen eines Blogartikels nur kurz anteasern. Daher zum Abschluss:

Als Luke Skywalker im zweiten Teil der Star Wars Trilogie »Das
Imperium schlägt zurück« bei Yoda seine Ausbildung durchläuft,
bombardiert er seinen Meister mit Warum-Fragen.

Yoda hingegen bewahrt die Ruhe und antwortet:
»Es gibt kein Warum!«

Meine heutige Unterstützungaufgabe für Sie:

Wenn Sie das nächste Mal davon ausgehen das jemand so und so gehandelt hat, dann prüfen Sie nachgelagert ob ihre These wirklich stimmte. Suchen Sie möglichst viele weitere Gründe und Aspekte die eine Rolle gespielt haben können. Welche Thesen finden Sie noch?

Erkunden Sie das Gebiet: Welche Einflussfaktoren gab es noch?

Warum Sie (andere) nicht »Warum…?« fragen dürfen

Aus der Lean Managementbewegung stammt der Ansatz mehrfach hintereinandergeschaltete »Warum…?«-Fragen dazu zu verwenden die Ursachen von Prozessfehlern zu identifizieren.

»Wenn man fünfmal warum fragt und jedesmal nach der Antwort sucht, hat man gute Chancen, die wahre Ursache des Problems aufzudecken, die oft hinter offensichtlicheren Symptomen versteckt ist.«

Taiichi Ohno, Das Toyota Produktionssystem, Seite 51f

Es handelt sich dabei um die 5-Why Methode vom Toyota-Begründer Sakichi Toyoda (*1867; †1930). Sie ist durch die die Verbreitung der Kernelemente des Toyota Produktionssystem beliebter geworden.

Die Annahme hinter der 5 Whys-Methode ist, dass im Allgemeinen fünf Fragerunden ausreichen, um die Ursache eines Problems aufzudecken.

Je nach Problem können es auch vier oder sechs Fragen sein.

An und für sich mag die Frage nach dem Warum? bei der technischen Fehlersuche, bei der Optimierung von Prozessen und Lösen von komplizierten Problemen sehr nützlich sein. Anders kann das in komplexen Feldern wie im zwischenmenschlichen Bereich sein. Dort erzielt man damit bewusst oder unbewusst unterschiedliche Wirkungen. Stress und Rechtfertigungen können entstehen.

Die Wirkung von »Warum…?«-Fragen im Bezug auf komplexe und komplizierte Systeme

Besonders in kollegialen Gesprächen, Meetings oder Retrospektiven können solche negative emotionale Zustände hervorgerufen werden und somit das Entstehen von lösungsorientierten Diskussionsräumen verhindern.

Eine der bekanntesten »Warum…?«-Fragen ist vermutlich:

»Warum hast du das gemacht?«Im Grunde spielt es keine große Rolle welche genaue Fragestellung dahinter steht. »Warum… X?« löst üblicherweise ähnliche Reaktionen hervor. Beobachten Sie was diese Fragen bei Ihnen bewirkt:

»Warum lesen Sie diesen Artikel?«
»Warum lesen Sie noch nicht das neu erschienene Buch „Die Selbstorganisation“?«
»Warum haben Sie es dieses Jahr noch nicht geschafft mindestens drei weitere Bücher zu lesen?«

Wie ging es Ihnen mit diesen Fragen?

»Haben Sie angesetzt, diese Fragen gedanklich mit »Weil…« zu beantworten? »Warum… weil…« beinhaltet, dass Sie im Sinne der Kausalität denken, im Sinne von Ursache und Wirkung.

War Ihnen dabei unbehaglich? Das ist so, weil die Ursache-Wirkungs-Beziehung Schuld(gefühle) erzeugt und Sie, wenn jemand Sie beschuldigt, gezwungen sind, sich zu verteidigen. Dadurch entstehen verhältnismäßig negative Zustände, die zu defensiven Körperhaltungen führen.

Beispielsweise könnte es sein, dass Sie versuchen die Beschuldigung durch Sätze wie »Gib mir nicht die Schuld. Du bist selbst Schuld!« an denjenigen, der Sie beschuldigt zurückzugeben. Derartige negative Verhaltensweisen beeinflussen Ihr allgemeines Wohlbefinden, und sie können sich sogar in Form von Stress artikulieren.«

»Frag nicht warum …«, Dennis K. Chong und Jennifer K. Smith-Chong, Seite 15f

»Warum?«-Fragen können also in die Enge führen und stressgeladene Situationen verursachen. Dieser Umstand verhindert gleichzeitig die Informationsgewinnung die zum Lösen von Problemen oder Erreichen von Zielen erforderlich ist.

Nach jeder Antwort auf eine »Warum?«-Frage können Sie praktisch eine weitere Frage anschließen. Damit landen Sie tiefer auf der persönlichen Ebene und hinterfragen indirekt Glaubenssätze, Werte und Einstellungen – was typischerweise noch mehr negativen Stress, Frustration oder Rechtfertigungsdruck auslöst.

»Die Frage nach dem »Warum?« führt typischerweise zur Rechtfertigung.«

Was bei Maschinen oder IT-Systemen funktioniert, kann also bei Menschen anders wirken und so führt die Frage nach dem »Warum…?« näher auf die persönliche Ebene statt zum Ursprung eines Problems. Die Antwort liefert lediglich Annahmen oder Gründe die der Befragte hat. Das macht keine Aussage über die wirklichen Ursachen. Es bringt nur was derjenige dazu glaubt. Die Dilts-Pyramide von Robert Dilts verdeutlicht die psychologischen Hintergründe.

Lesen Sie mehr dazu im neuen Buch „Die Selbstorganisation„. Dort finden Sie neben weiteren Erläuterungen und alternative Frageformen den „Schuldrahmen“ der besonders durch die „Warum“-Frage ausgelöst wird.

7 erfolgreiche Wege für den Rauswurf als Change Agent

Wer als Change Agent wirksame Veränderungsprozesse anstoßen möchte und persönliche Transformation begleitet, der wird in gewisser Form in regelmäßigen Abständen neben wichtigen Beziehungen auch seinen Job riskieren. Darauf hat Boris Gloger bereits 2011 in seinem Buch „Scrum: Produkte zuverlässig und schnell entwickeln“ hingewiesen.

Niels Pfläging hingegen nutzt die Unterscheidung zwischen Gefällig- und Wirksamkeit:

Für andere widerrum liegt die Kündigung in der Natur der Sache:

»If you never got fired as a Scrum Master then you probably did not show enough courage to achieve breakthrough improvements.«

Cesario Ramos, scrum.org

Übersetzt: Wenn du als Scrum Master noch nie gefeuert wurdest, dann hast du wahrscheinlich noch nicht genug Mut gezeigt, um bahnbrechende Verbesserungen zu erreichen.

Doch, möglicherweise geht eine solche Aussage zu weit? Besteht wirklich ein Zusammenhang zwischen dem Austritt aus einem System und erfolgreicher Veränderungsarbeit?

Unabhängig von Ihren Antworten, ist sicherlich unumstritten das die Aufgabe eines Change Agents darin besteht für Wachstumsmöglichkeiten einzustehen. Er sorgt für die Verbesserung der Teamarbeit und gute Wertschöpfung. Das beinhaltet oftmals über persönliche Eitelkeiten einzelner hinwegzugehen, anzupacken und Änderungen testweise, selbst bei vorherrschender Skepsis, umzusetzen. Das macht nicht jederzeit Spaß. Was manche offenbar davon abhält.

»The Scrum Masters I too often see, are nothing like a Sheep Dog. There are the part-time Scrum Masters: for example testers or programmers who next to their full-time job, also move some stickies around in JIRA during the Daily Scrum, and run a retrospective once in a while.«

Cesario Ramos, scrum.org

Übersetzt: Die Scrum Master die ich oft sehe, sind nicht wie ein Schafshund. Sie sind die Teilzeit-Scrum-Master: zum Beispiel Tester oder Programmierer, die neben ihrem Vollzeitjob auch während des Daily Scrum in JIRA ein paar Klebezettel bewegen und ab und zu eine Retrospektive durchführen.

Sicherlich gibt es diese Form der Scrum Master. Es gibt allerdings auch diejenigen die über die Strenge schlagen.

Aus diesem Grund möchte ich Ihnen rein prophylaktisch und zur Prävention diese, wenn auch etwas humorvolle, Liste mit Dingen offenbaren. Sie enthält Punkte die jemand in einer tayloristisch geführten Organisation tun muss, um gekündigt zu werden.

7 erfolgreiche Wege wie Sie als Scrum Master, Change Agent oder Agile Coach für Ihren Rauswurf sorgen

1. Vermeiden Sie das Handeln nach Entscheidungen die auf der darüber liegenden Hierarchieebene getroffen wurden – wenn Sie oder jemand aus dem Team es anders sieht, schlagen Sie einen anderen Weg ein.
2. Bestehen Sie in Meetings möglichst häufig auf Ihr Vetorecht, selbst wenn mehrere Chefs dafür gestimmt haben.
3. Machen Sie unrealistische Zielvorgaben transparent.
4. Visualisieren Sie den realen Fortschritt der möglich ist, also die Fakten zur tatsächlichen Performance und stellen Sie diese Zahlen in Ihren Berichten den Zielvorgaben entgegen.
5. Widerlegen Sie Lösungsansätze aus dem Management die nicht zum Problem passen und verweisen Sie auf die Konsequenzen die bei Umsetzung folgen möglichst vorab. Zum Beispiel das Aufstocken von personellen Kapazitäten bei Qualitätsproblemen. In einem solchem Fall machen Sie am besten deutlich das durch die zusätzlich Einarbeitung noch mehr Ressourcen gebunden werden. Was wiederum bedeutet das Deadlines nicht gehalten werden können.
6. Erklären Sie bei der Forderung nach „persönlicher Verantwortungsübernahme“ von Ihrem Chef, dass es in komplexen Projekten keine Einzelleistung gibt. Weisen Sie auf „Teamleistung“ und „Team-Verantwortung“ hin.
7. Fordert Ihr Vorgesetzter etwas von Ihnen, dann weisen Sie auf den derzeitigen Arbeitsumfang hin und das bereits alle Kapazitäten gebunden sind.

Das sind 7 wirksame Gründe wie Sie, in einer klassischen Alpha-Organisation, sehr erfolgreich Ihre Kündigung herbeiführen.

Aus welchem Grund ist diese Liste womöglich wichtig?

Ich dachte mir, vielleicht können Sie daraus Schlüsse ziehen? Wo liegt die Grenze im tayloristisch geführten Unternehmen? Was kann man sich erlauben und worüber lohnt es sich noch einmal fünf Minuten nachzudenken bevor man es vorschlägt, ausprobiert oder umsetzt? Welche Experimente sind möglicherweise überflüssig? Was muss man nicht ausreizen? Wodurch provoziert man überhaupt?

Diese Liste kann gleichzeitig dabei helfen herauszufinden wie Sie wirksam vorgehen können, ohne dabei große Risiken einzugehen. Ohne Experimente die Ihnen, Ihre Kollegen, Kunden und Familien schaden.

Gesellschaftlich wäre es auch besser, wenn Sie womöglich ihren Job behalten und Sie gute Ideen mit einbringen wofür Sie ein Mandat haben oder zumindest erlangen können.

Statt mutig voranzuschreiten, wie es so schön heißt, orientieren Sie sich besser an diesem Satz:

»Ich bin bereit kalkulierte Risiken einzugehen.«

Viel Erfolg.

Übrigens: Im Buch „Magic Teams“ finden Sie 20 weitere Punkte.

Abschließen möchte ich diesen Artikel mit einem Zitat:

»Instead of learning that your system has a weak-
ness that should be addressed you just fire the
unlucky sap who was sitting a their desk when the
problem manifest itself. You convince yourself that
you dealt with the problem employee but in fact
the system just periodically gives that result and a
few months later someone else will be sitting in the
wrong place at the wrong time.«

Quelle

Übersetzt:
Anstatt zu lernen das Ihr System eine Schwäche be-
sitzt die adressiert werden sollte, feuern sie den Un-
glücklichen der an seinem Schreibtisch saß als sich
das Problem von sich aus manifestierte. Sie über-
zeugen sich selbst davon das sie es mit dem Raus-
wurf des Problemmitarbeiters gelöst haben, aber in
Wirklichkeit zeigt das System nur in regelmäßigen
Abständen diesen Fehler und ein paar Monate spä-
ter sitzt der nächste am falschen Platz zur falschen
Zeit.

„The new new product development game“ – elementarer Artikel aus der Scrum-Geschichte übersetzt

Der 1986 erschienene Artikel »The new new product development game« von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka bildet einen wichtigen Meilenstein in der Geschichte des Scrum-Frameworks. Die beiden Organisationstheoretiker beschrieben auf der Basis von Studien und Beobachtungen eine neue Form der Zusammenarbeit in der Produktentwicklung.

Sie verglichen Teams mit kleinen selbstorganisierte Einheiten die mit einem Ziel von außen voranschreiten. Vergleichbar mit dem Rugby-Spielzug »Scrum«. Ken Schwaber und Jeff Sutherland griffen diese Bezeichnung später auf und benannten das heute bekannte Rahmenwerk für agile Produktentwicklung danach.

Der Artikel beschreibt die dahinterliegende Funktionsweise von adaptiven Produktentwicklungsteams in einer unnachahmlichen Form. Daher habe ich ihn einfach übersetzt und mit in dieses Buch aufgenommen.

Das Original erschien im Harvard Business Magazin.

Was stand in dem Artikel?

Deutsche Übersetzung

In der heutigen schnelllebigen, hart umkämpften Welt der kommerziellen Neu-Produktentwicklung sind Geschwindigkeit und Flexibilität essentiell. Die Unternehmen erkennen zunehmend, dass der alte, sequenzielle Ansatz bei der Entwicklung neuer Produkte einfach nicht den Zweck erfüllt. Stattdessen verwenden Unternehmen in Japan und den Vereinigten Staaten eine ganzheitliche Methode – wie im Rugby wird der Ball innerhalb des Teams weitergegeben, während es sich als Einheit auf dem Feld bewegt.

Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale: eingebaute Instabilität, selbstorganisierende Projektteams, überlappende Entwicklungsphasen, »Multidimensionales Lernen«, subtile Kontrolle und organisierter Lerntransfer. Die sechs Teile fügen sich wie ein Puzzle zusammen und bilden einen schnellen flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte. Ebenso kann der neue Ansatz als Change Agent in Aktion treten: Er ist ein Vehikel für die Einführung kreativer, marktorientierter Ideen und Prozesse in einer alten, starren Organisation.

Die Spielregeln bei der Entwicklung neuer Produkte ändern sich. Viele Unternehmen haben herausgefunden, dass es mehr als die akzeptierten Grundlagen von hoher Qualität, niedrigen Kosten und Spezialisierung braucht, um im heutigen Wettbewerbsmarkt zu glänzen. Es braucht auch Geschwindigkeit und Flexibilität.

Diese Veränderung spiegelt sich in dem Schwerpunkt wider, den Unternehmen auf neue Produkte als Quelle neuer Umsätze und Gewinne legen. Bei 3M beispielsweise machen Produkte, die jünger als fünf Jahre sind, 25% des Umsatzes aus. Eine Erhebung von 700 US-amerikanischen Unternehmen aus dem Jahr 1981 ergab, daß neue Produkte in den achtziger Jahren ein Drittel aller Gewinne ausmachen würden, ein Anstieg von einem Fünftel in den siebziger Jahren.

Dieser neue Schwerpunkt auf Geschwindigkeit und Flexibilität erfordert einen anderen Ansatz für das Management neuer Produktentwicklungen. Der traditionelle sequenzielle oder »Staffellauf«-Ansatz für die Produktentwicklung, der durch das stufenweise Programmplanungssystem (PPP) der National Aeronautics and Space Administration veranschaulicht wird, steht möglicherweise im Widerspruch zu den Zielen der maximalen Geschwindigkeit und Flexibilität. Stattdessen kann ein ganzheitlicher oder »Rugby«-Ansatz, bei dem ein Team versucht die Distanz als Einheit zu gehen und dabei den Ball vor und zurück passt, den heutigen Wettbewerbsanforderungen besser gerecht werden.

Nach dem alten Ansatz bewegte sich ein Produktentwicklungsprozess wie ein Staffellauf, wobei eine Gruppe funktionaler Spezialisten den Staffelstab an die nächste Gruppe weitergab. Das Projekt wurde von Phase zu Phase fortgeführt: Konzeptentwicklung, Machbarkeitsprüfung, Produktdesign, Entwicklungsprozess, Pilotproduktion und Endproduktion. Bei dieser Methode wurden Funktionseinheiten spezialisiert und segmentiert: Die Marketing-Leute untersuchten die Bedürfnisse und Wahrnehmungen der Kunden durch die Entwicklung von Produktkonzepten; die F & E Ingenieure wählten das passende Design; die Produktionsingenieure brachten es in Form; und andere funktionelle Spezialisten trugen den Stab in verschiedenen Stadien des Rennens.

Unter dem Rugby-Ansatz entsteht der Produktentwicklungsprozess aus der ständigen Interaktion eines handverlesenen, multidisziplinären Teams, dessen Mitglieder von Anfang bis Ende zusammenarbeiten. Statt sich in definierten, stark strukturierten Phasen zu bewegen, entsteht der Prozess aus dem Zusammenspiel der Teammitglieder. Eine Gruppe von Ingenieuren zum Beispiel könnte mit dem Entwurf des Produkts beginnen (Phase drei), bevor alle Ergebnisse der Machbarkeitsstudien (Phase zwei) vorliegen. Oder das Team könnte gezwungen sein, eine Entscheidung aufgrund späterer Informationen zu überdenken. Das Team hört nicht auf, sondern experimentiert mit iterativen Experimenten. Dies geschieht sogar in den letzten Phasen des Entwicklungsprozesses.

Dieser Ansatz ist unerlässlich für Unternehmen, die schnell und flexibel neue Produkte entwickeln möchten. Der Übergang von einem linearen zu einem integrierten Ansatz fördert Versuch und Irrtum und stellt den Status quo in Frage. Es stimuliert neue Arten des Lernens und Denkens innerhalb der Organisation auf verschiedenen Ebenen und Funktionen. Genauso wichtig ist, dass diese Strategie für die Produktentwicklung als Change Agent für größere Organisation fungieren kann. Die Energie und Motivation, die durch diesen Einsatz erzeugt werden, kann sich in großen Organisationen ausbreiten und beginnen, einige der Starrheiten, die sich im Laufe der Zeit eingestellt haben, aufzubrechen.

In diesem Artikel beleuchten wir Unternehmen in Japan und in den USA, die den neuen Ansatz zum Managen von Produktentwicklungsprozesses genutzt haben. Unsere Forschung untersuchte internationale Unternehmen wie Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox und Hewlett-Packard.

Die komplette deutsche Übersetzung befindet sich im Buch „Magic Teams“ welches bei leanpub als eBook erworben werden kann.

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