7 erfolgreiche Wege für den Rauswurf als Change Agent

Wer als Change Agent wirksame Veränderungsprozesse anstoßen möchte und persönliche Transformation begleitet, der wird in gewisser Form in regelmäßigen Abständen neben wichtigen Beziehungen auch seinen Job riskieren. Darauf hat Boris Gloger bereits 2011 in seinem Buch „Scrum: Produkte zuverlässig und schnell entwickeln“ hingewiesen.

Niels Pfläging hingegen nutzt die Unterscheidung zwischen Gefällig- und Wirksamkeit:

Für andere widerrum liegt die Kündigung in der Natur der Sache:

»If you never got fired as a Scrum Master then you probably did not show enough courage to achieve breakthrough improvements.«

Cesario Ramos, scrum.org

Übersetzt: Wenn du als Scrum Master noch nie gefeuert wurdest, dann hast du wahrscheinlich noch nicht genug Mut gezeigt, um bahnbrechende Verbesserungen zu erreichen.

Doch, möglicherweise geht eine solche Aussage zu weit? Besteht wirklich ein Zusammenhang zwischen dem Austritt aus einem System und erfolgreicher Veränderungsarbeit?

Unabhängig von Ihren Antworten, ist sicherlich unumstritten das die Aufgabe eines Change Agents darin besteht für Wachstumsmöglichkeiten einzustehen. Er sorgt für die Verbesserung der Teamarbeit und gute Wertschöpfung. Das beinhaltet oftmals über persönliche Eitelkeiten einzelner hinwegzugehen, anzupacken und Änderungen testweise, selbst bei vorherrschender Skepsis, umzusetzen. Das macht nicht jederzeit Spaß. Was manche offenbar davon abhält.

»The Scrum Masters I too often see, are nothing like a Sheep Dog. There are the part-time Scrum Masters: for example testers or programmers who next to their full-time job, also move some stickies around in JIRA during the Daily Scrum, and run a retrospective once in a while.«

Cesario Ramos, scrum.org

Übersetzt: Die Scrum Master die ich oft sehe, sind nicht wie ein Schafshund. Sie sind die Teilzeit-Scrum-Master: zum Beispiel Tester oder Programmierer, die neben ihrem Vollzeitjob auch während des Daily Scrum in JIRA ein paar Klebezettel bewegen und ab und zu eine Retrospektive durchführen.

Sicherlich gibt es diese Form der Scrum Master. Es gibt allerdings auch diejenigen die über die Strenge schlagen.

Aus diesem Grund möchte ich Ihnen rein prophylaktisch und zur Prävention diese, wenn auch etwas humorvolle, Liste mit Dingen offenbaren. Sie enthält Punkte die jemand in einer tayloristisch geführten Organisation tun muss, um gekündigt zu werden.

7 erfolgreiche Wege wie Sie als Scrum Master, Change Agent oder Agile Coach für Ihren Rauswurf sorgen

1. Vermeiden Sie das Handeln nach Entscheidungen die auf der darüber liegenden Hierarchieebene getroffen wurden – wenn Sie oder jemand aus dem Team es anders sieht, schlagen Sie einen anderen Weg ein.
2. Bestehen Sie in Meetings möglichst häufig auf Ihr Vetorecht, selbst wenn mehrere Chefs dafür gestimmt haben.
3. Machen Sie unrealistische Zielvorgaben transparent.
4. Visualisieren Sie den realen Fortschritt der möglich ist, also die Fakten zur tatsächlichen Performance und stellen Sie diese Zahlen in Ihren Berichten den Zielvorgaben entgegen.
5. Widerlegen Sie Lösungsansätze aus dem Management die nicht zum Problem passen und verweisen Sie auf die Konsequenzen die bei Umsetzung folgen möglichst vorab. Zum Beispiel das Aufstocken von personellen Kapazitäten bei Qualitätsproblemen. In einem solchem Fall machen Sie am besten deutlich das durch die zusätzlich Einarbeitung noch mehr Ressourcen gebunden werden. Was wiederum bedeutet das Deadlines nicht gehalten werden können.
6. Erklären Sie bei der Forderung nach „persönlicher Verantwortungsübernahme“ von Ihrem Chef, dass es in komplexen Projekten keine Einzelleistung gibt. Weisen Sie auf „Teamleistung“ und „Team-Verantwortung“ hin.
7. Fordert Ihr Vorgesetzter etwas von Ihnen, dann weisen Sie auf den derzeitigen Arbeitsumfang hin und das bereits alle Kapazitäten gebunden sind.

Das sind 7 wirksame Gründe wie Sie, in einer klassischen Alpha-Organisation, sehr erfolgreich Ihre Kündigung herbeiführen.

Aus welchem Grund ist diese Liste womöglich wichtig?

Ich dachte mir, vielleicht können Sie daraus Schlüsse ziehen? Wo liegt die Grenze im tayloristisch geführten Unternehmen? Was kann man sich erlauben und worüber lohnt es sich noch einmal fünf Minuten nachzudenken bevor man es vorschlägt, ausprobiert oder umsetzt? Welche Experimente sind möglicherweise überflüssig? Was muss man nicht ausreizen? Wodurch provoziert man überhaupt?

Diese Liste kann gleichzeitig dabei helfen herauszufinden wie Sie wirksam vorgehen können, ohne dabei große Risiken einzugehen. Ohne Experimente die Ihnen, Ihre Kollegen, Kunden und Familien schaden.

Gesellschaftlich wäre es auch besser, wenn Sie womöglich ihren Job behalten und Sie gute Ideen mit einbringen wofür Sie ein Mandat haben oder zumindest erlangen können.

Statt mutig voranzuschreiten, wie es so schön heißt, orientieren Sie sich besser an diesem Satz:

»Ich bin bereit kalkulierte Risiken einzugehen.«

Viel Erfolg.

Übrigens: Im Buch „Magic Teams“ finden Sie 20 weitere Punkte.

Abschließen möchte ich diesen Artikel mit einem Zitat:

»Instead of learning that your system has a weak-
ness that should be addressed you just fire the
unlucky sap who was sitting a their desk when the
problem manifest itself. You convince yourself that
you dealt with the problem employee but in fact
the system just periodically gives that result and a
few months later someone else will be sitting in the
wrong place at the wrong time.«

Quelle

Übersetzt:
Anstatt zu lernen das Ihr System eine Schwäche be-
sitzt die adressiert werden sollte, feuern sie den Un-
glücklichen der an seinem Schreibtisch saß als sich
das Problem von sich aus manifestierte. Sie über-
zeugen sich selbst davon das sie es mit dem Raus-
wurf des Problemmitarbeiters gelöst haben, aber in
Wirklichkeit zeigt das System nur in regelmäßigen
Abständen diesen Fehler und ein paar Monate spä-
ter sitzt der nächste am falschen Platz zur falschen
Zeit.